Gerentes: problema ou solução?

83% das empresas dizem que a demanda por produtos e serviços digitais está aumentando

Escuto frequentemente nas minhas conversas com clientes do Gartner sobre as dificuldades na execução das suas estratégias de transformação digital. Vou compartilhar com vocês minhas percepções sobre esse desafio.

Quando converso com executivos do C-level, parece mesmo que a grande maioria está convencida de que as empresas não terão sucesso sustentável se não começarem logo a utilizar tecnologias digitais para otimizar e/ou transformar seus negócios. 2 em cada 3 diretores dizem que querem acelerar os negócios digitais.

40% dos “boards” têm movido mais dinheiro para investimentos digitais diretamente nas áreas de negócio.

Quando converso com os times que estão envolvidos diretamente na execução, isso também parece uma “página virada”. Talvez até por uma questão geracional – a população mais jovem nas empresas normalmente está trabalhando nesses times – não há dúvida quanto a isso. Muitos estão confortáveis com trabalho colaborativo, metodologias ágeis, lean etc.

As organizações que capacitam com sucesso “business technologists” (tecnólogos de negócios) têm 2,6 vezes mais chances de acelerar os resultados de negócios digitais. Pesquisamos quase 12.000 funcionários em todas as funções, níveis, setores e geografias para avaliar seu envolvimento na criação de recursos de tecnologia ou análise como parte de seus trabalhos. Os resultados impressionam:

• 41% reportam fora dos departamentos de TI e criam recursos de tecnologia ou análise para uso interno ou externo.
• 73% dos gerentes fora de TI dizem que precisam de mais tecnólogos em suas equipes.
• 67% dos CEOs querem mais trabalho de tecnologia feito diretamente nas funções de negócios.

Então onde está o problema?

Middle Management – o problema

Chamo aqui genericamente de “middle management” gerentes em diferentes níveis na organização que cumprem (ou deveriam cumprir) esse papel de coordenar os times na execução da estratégia. São responsáveis por fazer a “tradução” da estratégia em ações táticas e operacionais. Quanto maior a organização, maior será essa camada de “middle management”.

Não é raro encontrar lideranças que têm dificuldade de trabalhar fora de seus silos organizacionais, que não se sentem confortáveis com estruturas matriciais, com formas de trabalho mais ágeis e colaborativas. E isso obviamente vai além de competência técnica. É uma questão comportamental, muito ligada aos hábitos que as organizações vão construindo ao longo do tempo. Portanto, são naturalmente mais resistentes a mudanças.

Mas nem tudo está perdido…

Middle Management – a solução

Por mais paradoxal que seja, o “middle management” é, ao mesmo tempo, problema e solução. Essa camada gerencial não vai desaparecer, principalmente nas grandes organizações. A idéia da organização “flat”, de times 100% autônomos, como já foi discutido aqui no blog em posts anteriores, é uma utopia na grande empresa. Alguma forma de comando e controle será necessária numa organização que cresce. Não se trata, então, de demonizar o comando e controle, mas de usá-lo de forma eficiente, na medida e nos contextos adequados. Então gerentes serão sempre necessários!

O caminho passa por mudanças importantes na maneira como as organizações tratam do desenvolvimento de suas lideranças. Intervenções pontuais não ajudam muito. É necessário pensar isso como uma trilha de formação continuada, a partir do entendimento do perfil desses lideres.

• Cada indivíduo é diferente, tem necessidades, deseejos, motivações e ambições diferentes. Vejo muitas empresas adotando programas corporativos do tipo “one size fits all”: um modelo único aplicado a todos, indistintamente. Boa parte deles não trazem resultado efetivo.
• Mapear as lideranças através da construção de “personas” ajuda a se aproximar dessas individualidades de forma viável. Essa ferramente, muito utilizada no marketing para segmentação de mercado, permite tipificar a população de colaboradores da organização reunindo atributos demográficos (ex.: gênero, idade, estágio de vida), profissionais (ex.: tempo na empresa, cargo/papel, experiência profissional, formação acadêmica) e psicológicos (ex: perfil psicológico, mecanismos de defesa).
• O processo de definição de “personas” é uma via de mão-dupla, ou seja, envolve um trabalho minucioso de escuta ativa para validar essas premissas diretamente com as pessoas que estão sendo mapeadas.
• A partir das “personas”, é possível então definir estratégias de desenvolvimento humano, trilhas de formação continuada que sejam mais customizadas.

Gerentes, portanto, são o problema sim, mas podem ser uma parte fundamental para resolver as questões de alinhamento que comentei no início desse post.

E você? O que me diz? 🙂