O que esperamos ver em 2022?

2021 forçou os líderes a reavaliar suas convicções sobre o trabalho – onde, quando e como ele é feito.

Muito foi discutido sobre esse tema, algumas suposições foram feitas. Boa parte não foi totalmente resolvida e 2022 continuará vendo o trabalho no centro dos debates. Esperamos ver muitas tendências continuarem durante o primeiro semestre deste ano, particularmente tendências em torno de talentos, trabalho híbrido e transformações do modelo operacional. Todas estão interligadas.

Por quê?

A COVID-19 e suas variantes continuam a causar incerteza, juntamente com taxas recordes de turn-over e alta inflação, remodelando as expectativas das pessoas em relação ao trabalho, flexibilidade e equidade. O crescimento do emprego em TI ultrapassou os níveis pré-pandemia para atender ao grande movimento de transformação digital que acontece em várias indústrias, tanto no setor público quanto no privado.

As três prioridades para os CIOs em 2022: 

Gerenciar a Crise de Talentos

Os CIOs sabem que talentos estão no centro de tudo que realizarão este ano. 2022 verá os principais CIOs desenvolvendo planos estratégicos para a força de trabalho, incluindo um EVP (“Employee Value Proposition”) específico para TI, fundamental para aumentar a capacidade de atrair, reter e qualificar profissionais.

O caminho para um maior impacto é uma EVP reinventada que realmente se concentre no “human deal”

O “human deal” é a resposta emocional da organização ao conjunto de atributos que as pessoas percebem como valor nas suas vidas e nas suas relações de trabalho. Uma EVP eficaz amplia o alcance da organização no mercado de trabalho e contribui significativamente para a retenção de colaboradores.

Existem alguns movimentos necessários:

• Do preenchimento reativo ao planejamento estratégico da força de trabalho, com um forte foco em requalificação, retenção e recrutamento.
• De um EVP “geral” definido pelo RH a um EVP específico de TI, claramente comunicado e continuamente aprimorado.
• De ” esse candidato tem as habilidades e experiência para se qualificar para a posição? ” para ” este candidato estará disposto a aprender?  como ele crescerá com a gente? “.
• Melhorar a qualidade do relacionamento gerente-funcionário, mudando o foco do gerente de “gerenciamento de tarefas” para “conectar-se verdadeiramente com sua equipe e treiná-los e desenvolvê-los para alcançar objetivos pessoais e profissionais”. Para tal, é necessário promover a automação das tarefas (ordinárias, repetitivas, operacionais) que assolam a vida de todo gerente.

Implementar uma experiência de trabalho híbrida

Os CIOs estão cada vez mais deixando de justificar o trabalho híbrido para tentar executá-lo bem. Aceitemos: o futuro do trabalho é presente agora – uma força de trabalho híbrida. Os líderes precisam atender às expectativas de maior flexibilidade e uma melhor experiência de vida profissional e pessoal. Não é por acaso que muitas organizações têm avançado muito no desenvolvimento de “employee personas” para entender os diferentes perfis, necessidades e desejos de seus colaboradores, e desenhar jornadas de experiência (“employee journeys”) customizadas para cada persona.

• Os CIOs estão deixando de lado questões como “quais dias você deve estar no escritório” para fazer com que o modelo híbrido funcione de forma flexível para todos os colaboradores, sejam internos ou externos. Sim, isso vai chegar nos seus parceiros de negócio também, como seus fornecedores de serviços de desenvolvimento de sistemas por exemplo.
• Alguns CIOs que ainda estão no estágio “por que híbrido?” agora terão dados mais robustos (além das restrições de pandemia) para vincular a falta de flexibilidade a problemas para atrair, recrutar e reter pessoas.
• Os CIOs têm a tarefa de operacionalizar o trabalho remoto em escala, com intensa colaboração e em qualquer lugar.
• Os gerentes precisarão ser requalificados para atender às novas expectativas dos colaboradores num ambiente de trabalho híbrido. Deixarão de “gerenciar inputs” para “melhorar a experiência” dos seus times.

Construindo o modelo operacional como base para habilitar a aceleração digital

A maioria das organizações já realizaram pilotos com times de produto (“product teams”), times ágeis, multidisciplinares, com diferentes blends de expertise de TI e expertise de negócio, voltados para entrega de soluções tecnológicas tanto para capacidades externas (“client facing”) quanto internas (“enabling”). Os CIOs agora estão focados em construir as bases do modelo operacional para acelerar a transformação digital.

• Os CIOs estão começando a entender que não se trata apenas de um reorganização de estrutura, de organograma, mas, sim, de mudanças fundamentais no modelo operacional:  como entregamos soluções tecnológicas, tanto dentro como fora da organização de TI. Faz tempo que as áreas de TI deixaram de ter o monopólio sobre o desenvolvimento de soluções. O modelo operacional inclui muito mais do que organograma, contempla formas de trabalho (metodologias), gestão financeira, medição e comunicação de performance, governança e alçadas de decisão, ferramentas, lugares, fornecedores e parceiros, talentos e cultura.
• Para acelerar os resultados, vemos um aumento expressivo na adoção de “product teams”, um incentivo importante na construção de dextreza digital, e modelos de governança distribuída.
• Os CIOs estão evoluindo de “operador de sistemas de TI” para serem um “orquestrador de resultados de negócios”.
• CIOs mais progressistas veem o valor de equipes de produto capacitadas não apenas para gerar resultados de negócios mais rápidos, mas também para criar um propósito compartilhado entre negócios e TI, e nas pessoas também. Ou seja, começam a ter aumentos significativos na retenção e atração de profissionais.

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